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Marketing de relacionamento: um desafio para as Instituições
de Ensino Superior
Paulo Roberto Salles Garcia*
Introdução
Estabelecer
um relacionamento duradouro e contínuo com os alunos é
um dos objetivos perseguidos pelas instituições
de ensino superior (IES). Motivações não
faltam para essa postura: sustentabilidade financeira, fortalecimento
da marca, consolidação da imagem perante os diferentes
públicos de interesse, acirramento da concorrência,
etc. Entretanto, entre essas metas e a realidade, há um
hiato ainda considerável a ser superado. Seja por falta
de percepção sobre a necessidade de oferecer condições
para que essa relação se torne sólida, seja
pelos resquícios de um passado recente no qual o número
de alunos era maior do que a quantidade de vagas oferecidas, o
fato é que a busca pela fidelização precisa
trilhar um caminho não curto no contexto das instituições
de ensino superior.
Neste
artigo, a proposta é apontar alguns desafios enfrentados
pelos gestores educacionais no sentido de que os alunos se sintam
de tal modo envolvidos e com um grau de satisfação
tal que sua presença se prolongue para além dos
anos de graduação, estendendo-se à pós-graduação,
ao mestrado e ao doutorado. Isso é bastante razoável
se levarmos em conta que vivemos na sociedade do conhecimento,
anunciada por Peter Drucker, em que o conhecimento será
o principal bem de consumo; como precisa ser mantido permanentemente
atualizado, há que se investir na educação
permanente e continuada.
A
fidelização tem ainda outra importância: é
desejável que durante e depois desse longo período
em que os alunos permaneçam na instituição,
sejam eles os principais defensores e embaixadores da imagem e
da marca da IES.
Breve
panorama do cenário educacional
Em
um cenário marcado pela crescente concorrência, como
tem sido entre as IESs, a busca pela atração e,
especialmente, pela retenção de alunos é
questão de sobrevivência. Houve um tempo em que a
oferta (quantidade de vagas) era bem menor que a demanda (número
de candidatos), o que provocava uma disputa acirrada no ingresso
ao ensino superior e um certo conforto para as universidades,
faculdades e centros universitários.
Pouco
a pouco - especialmente durante o governo de Fernando Henrique
Cardoso, que estimulou a abertura e criação de novas
universidades, centros universitários e faculdades - o
cenário mudou: mais vagas e menos ingressantes. Um simples
número exemplifica essa explosão: no ABC paulista,
18 IESs disputavam a atenção dos candidatos em 1997,
e em 2003 já eram 27 (um aumento de 50%). O número
de vagas na mesma região, por sua vez, saltou de 20.256
(1997) para 35.051 (2003), perfazendo um crescimento de 71%. Em
levantamento feito por Hoper Educacional, CM Consultoria e Ideal
Invest e reunido em Análise Setorial do Ensino Superior
Privado no Brasil - Tendências e Perspectivas 2005-2010,
Ryon Braga confirma esse novo desenho: em 1999, 675.801 vagas
foram oferecidas e 533.551 preenchidas; em 2005, 2.345.162 foram
oferecidas para um ingresso de 1.174.548 alunos. O Gráfico
1 deixa clara essa crescente desproporção.
Gráfico
1
Fonte:
Análise Setorial do Ensino Superior Privado no Brasil -
Tendências e Perspectivas 2005-2010.
A
esse exemplo acrescentam-se perspectivas mais desafiadoras. O
mesmo estudo revela: até 2010 o número de ingressantes
será menor contra um aumento de IESs hoje já observado,
o que implica mais IESs disputando a atenção de
um número proporcionalmente menor. Numa comparação
simples: antes um menor número de instituições
dividia o mesmo bolo de candidatos, o que permitia que a fatia
fosse maior; o que se desenha é que a fatia deverá
ser cada vez menor, em função de um número
maior de players. No Gráfico 2, nota-se o crescimento do
número de ingressantes e a taxa de crescimento anual.
Gráfico
2
Fonte:
MEC/INEP e Hoper Educacional.
Esse
quadro está levando à necessidade de as IESs privadas
- a lógica das públicas é diferente, já
que pela sua natureza de ensino gratuito a procura mantém-se
grande - reverem suas estratégias para enfrentar a nova
realidade. Uma das preocupações volta-se para um
posicionamento que as faça únicas (ou pelo menos
diferenciadas) em determinados cursos, serviços ou projetos
pedagógicos, para citar apenas alguns exemplos. Com o avanço
tecnológico e outras facilidades às quais grande
parte das instituições de ensino tem acesso, alguns
atributos deixaram de ser diferenciadores (viraram commodities),
aspecto que representa um desafio a mais nessa tarefa do posicionamento
estratégico.
Vale
dizer também que a situação econômica
do País, o desemprego, o empobrecimento da população
têm criado um cenário também desafiador para
o ingresso no ensino superior privado. Muitos dos que ascendem
à universidade enfrentam dificuldades financeiras para
manter-se nos cursos escolhidos, o que provoca a inadimplência
e conseqüentemente o abandono dos estudos. Dados do Sindicato
das Mantenedoras do Ensino Superior Privado do Estado de São
Paulo (Semesp) revelam que a evasão anual em 2000 foi de
14,1%, e passou para 15,3% em 2003. De acordo com a mesma fonte,
a inadimplência média atual está acima de
20%.
Mais
vagas, menos candidatos, IESs com dificuldades para se posicionarem
estrategicamente no mercado, inadimplência e evasão,
ao lado de outros aspectos, constituem, portanto, ingredientes
que estão levando os gestores educacionais a reverem seus
projetos. Alguns deles buscam alternativas para atrair candidatos,
as quais vão desde campanhas publicitárias e propagandas
nos principais veículos de comunicação (TVs,
jornais, revistas, internet, etc) - normalmente apenas nos períodos
que antecedem os processos seletivos - até preços
mais acessíveis e promessas de inserção imediata
no mercado de trabalho, estágios, corpo docente competente,
instalações/equipamentos mais adequados, etc.
O
marketing de relacionamento nas IESs
A
grande tarefa para as IESs reside no fato de que não basta
simplesmente atrair os potenciais alunos para que nelas estudem.
Um desafio igual ou mais importante é fidelizar esses estudantes,
no sentido de que não apenas convivam naquele ambiente
acadêmico por três, quatro ou cinco anos, mas que
essa relação perdure por longo tempo, de acordo,
naturalmente, com as demandas e interesses deles. Nesse aspecto
é que muitas IESs pecam, já que negligenciam essa
relação, tendo em vista que entendem que uma vez
que os alunos estão matriculados não restam mais
preocupações senão aquelas de buscar mais
e novos alunos.
Nesse
sentido, desempenham um papel importante ações de
marketing de relacionamento, cujos objetivos essenciais estão
relacionados a se criarem condições favoráveis
para que os estudantes se sintam bem acolhidos, respeitados, cuidados
e que percebam que os investimentos dispendidos para fazerem o
ensino superior - que não são poucos - estejam valendo
a pena em relação ao conhecimento que estejam recebendo
ou aprimorando. Mais do que isso: sintam-se desejosos de permanecer
na instituição para aperfeiçoamento, especialização
ou outras possibilidades acadêmicas ou, em outra esfera,
se tornem fãs, defensores e divulgadores da instituição
com a qual identificarem e na qual viram satisfeitas as expectativas
quando do ingresso naquela IES.
As
definições de marketing de relacionamento, propostas
por inúmeros autores, confirmam isso. Para Ryon Braga,
ele pressupõe a "criação de um vínculo
relacional com o cliente [aluno], de forma a desenvolver nele
sentimentos de familiaridade, confiança e credibilidade
quanto a um marca e/ou instituição". (1) Na
sua compreensão, quanto mais familiar for um produto ou
serviço, maiores serão as chances de adquiri-lo.
Do mesmo modo, quanto mais presente uma marca estiver no seu dia-a-dia,
maior será seu vínculo afetivo com ela.
Wilson
Costa Bueno, ao caracterizar o marketing de relacionamento, ressalta
que o princípio norteador é a fidelização.
"[O marketing de relacionamento] investe, prioritariamente,
na manutenção do cliente já conquistado,
embora, é óbvio, não descarte a conquista
do cliente potencial, porque está cada vez mais difícil
conquistar clientes novos e cada vez mais fácil perder
os que já se possui". (2) Conforme salienta, tal fidelização
passa, entre outros pressupostos, pela "humanização
do contato com os clientes, agora realizado a qualquer tempo,
mesmo e sobretudo após a concretização do
processo de venda". (3) Essa postura, diga-se de passagem,
é relativamente recente, especialmente após a constatação
de que as organizações deveriam mudar o foco de
sua atuação: se antes ele direcionava-se para o
produto, a orientação é que hoje ele volte-se
para o cliente.
A
preocupação de outros dois estudiosos do tema está
relacionada com a importância de que os clientes sejam fidelizados.
Para Terry Vavra, a palavra de ordem é retenção
em vez de conquista. Ele defende que
competir
no mercado para conquistar novos clientes (...) pode ser fácil,
porque os clientes demonstram lealdade de marca muito pequena.
Eles poderiam comprar mais uma ou duas vezes. O que é consideravelmente
mais difícil (...) é manter os clientes comprando
regularmente uma marca ou serviço. Dados os custos decorrentes
de conquistar novos clientes, a única maneira de lucrar
em tal situação é aumentar o tempo de vida
de compra dos clientes atuais. Portanto, a retenção
de clientes é de longe mais importante do que a atração
de clientes. (4)
Philip
Kotler, um dos papas do marketing, vai na mesma direção
quando argumenta que "o custo para atrair um novo cliente
é cinco vezes maior que o custo para manter um cliente
atual satisfeito. E ainda pior, leva anos para o novo cliente
comprar na mesma proporção do antigo". (5)
Ao citar dados da pesquisa do TARP (Technical Assistance Research
Program, dos Estados Unidos), ele chama a atenção
para o fato de que "um cliente muito insatisfeito pode contar
para até 11 pessoas sobre sua decepção, e
cada uma dessas pessoas contará a terceiros". (6)
Desafios
do marketing de relacionamento nas IESs
No
contexto da IESs, o marketing de relacionamento passa pela observação
atenta de vários aspectos. Vamos destacar aqui quatro deles
e propor uma breve reflexão sobre como são vivenciados
na maioria das universidades. Naturalmente grande parte deles
está relacionada à forma como elas lidam com o público
de interesse prioritário, os alunos, mas sem perder de
vista outros públicos que interagem diretamente.
1)
Atendimento
Já
foi dito que é prática corrente na maioria das IESs
- mesmo que o discurso vá em direção contrária
- que uma vez que matriculados, os alunos deixam de receber a
atenção que vinham merecendo no processo de atração
deles. Passada a tarefa de atraí-los, por meio de campanhas
publicitárias muitas vezes caríssimas e eficientes
- em alguns casos, isso não é necessariamente verdade
-, de visitas a colégios e cursinhos, a ações
promocionais diversas, o que se vê é uma certa negligência
ao atendimento àqueles candidatos que ganharam o status
de alunos matriculados.
Isso
passa, por exemplo, pela forma que são tratados pelos funcionários
e professores. Um tom agressivo no atendimento telefônico,
o desprezo nos balcões de serviços acadêmicos,
uma resposta grosseira a uma solicitação, a má-vontade
em oferecer orientações, tudo isso constitui uma
péssima postura que tende, pouco a pouco, a minar a alegria
dos alunos e a levá-los, muitas vezes, ao desejo de experimentar
outros serviços educacionais. Se eles gostarem do que virem,
a instituição está muito próxima de
perder tais alunos.
Essa
deficiência passar pela falta do que Bueno identifica como
"cultura da comunicação":
A
comunicação com os públicos de interesse
e com a sociedade ocorre a cada momento e em qualquer lugar e,
portanto, é o resultado do esforço, da responsabilidade
e da competência de todos. Deve ser estimulada, na perspectiva
de que todos os trabalhadores são responsáveis pela
imagem da instituição. (7)
2)
Capacitação dos funcionários
Intimamente
relacionada ao aspecto do atendimento, a capacitação
dos funcionários cumpre papel primordial no contexto de
fidelização dos alunos. Não restam dúvidas
de que os funcionários desempenham papel importante no
sentido de buscar garantir a satisfação dos estudantes.
Mesmo com atribuições diferentes dos docentes -
e aqui não se trata de estabelecer qualquer juízo
de valor -, a forma como agem pode fazer toda a diferença
para que se sintam acolhidos (ou não) na instituição.
O
que favoreceria, portanto, um melhor aproveitamento de suas potencialidades
e competências para alcançar esses objetivos? Certamente
o primeiro aspecto - que não lhes é exclusivo -
é a necessidade de que os funcionários entendam
de forma viva os valores que norteiam a ação da
instituição, bem como a missão dela e como
se inserem nesse contexto. Mais do que um conceito a ser repetido
ou gravado, essa perspectiva deve fazer parte do seu dia-a-dia,
nas tarefas a eles atribuídas.
Outro
aspecto é a capacitação técnico-profissional.
Tendo em vista as inúmeras mudanças de processos,
o surgimento de novas ferramentas, as novidades tecnológicas,
é importante que a instituição esteja preparada
para oferecer aos funcionários formas de capacitação
ou treinamentos que lhes permitam aperfeiçoar a sua prática
profissional. Isso pode acontecer por meio de suporte financeiro
para cursos, seminários, congressos e outros eventos externos,
como por meio de iniciativas internas, coordenadas por áreas
como RH, por exemplo.
A
capacitação comportamental não pode ser esquecida
nesse processo de fidelização dos alunos. Certamente
há setores cuja natureza das atividades os coloca com mais
freqüência e intensidade em contato com eles, como
Segurança, Portaria, Secretaria Acadêmica, Controle
Financeiro e secretarias dos cursos, entre outros. Para estes,
é de fundamental importância que, de modo freqüente,
temas voltados à postura atitudinal sejam discutidos e
tratados. Avaliar experiências de atendimento, conhecer
novas ferramentas e desenvolver comportamentos compõem
um leque desejável para essas pessoas.
3)
Qualidade do ensino
Apesar
de ser pressuposto em instituições de ensino superior,
muitas vezes a qualidade de ensino é negligenciada. Há
situações em que a variável preço
ganha prioridade, o que compromete a formação de
profissionais minimamente habilitados para inserirem-se no mercado
de trabalho.
A
qualidade do ensino deve ser tratada a partir de pelo menos duas
perspectivas. A primeira diz respeito à capacitação
docente, que necessita ser olhada com atenção pelos
gestores educacionais. Isso equivale dizer que essa qualidade
depende não apenas do conhecimento do professor, mas das
condições que ele disponha para exercer a docência
(recursos para pesquisas, apoio didático-pedagógico,
espaço físico e ambiente de trabalho adequados,
etc).
A
essa valorização do trabalho docente deve corresponder,
por parte desses profissionais, um compromisso constante com a
qualidade naquilo que fazem. Isso tem um alcance bastante amplo,
e inclui desde o domínio amplo e o mais completo possível
do conteúdo que cada um ministra em sala de aula (e fora
dela) até a criatividade para utilizar os recursos didático-pedagógicos
disponibilizados pela instituição de forma a assegurar
o interesse e a atenção dos alunos. Mais do que
isso: criar, entre e com o corpo discente, um clima de facilitação
do conhecimento e de troca de informações, baseado
na transparência e numa relação saudável
de alegria e de bem-estar.
A
outra perspectiva refere-se ao projeto pedagógico proposto
e seus desdobramentos. Isso inclui, por exemplo, a revisão
de alguns paradigmas ultrapassados na relação professor
X aluno, resquícios certamente de um modelo autoritário
de educação baseado na compreensão segundo
a qual os alunos estão na escola para aprender e o professor
para ensinar e portanto uma devida distância deve se estabelecer
entre os dois personagens na medida em que o conhecimento os separa.
A preocupação com o conteúdo ministrado também
deve ser constante, o que significa que as disciplinas oferecidas
devem também ser avaliadas freqüentemente, com vistas
a se adaptarem às demandas do mercado de trabalho. Não
se trata, evidentemente, de moldar-se às exigências
mercadológicas em detrimento da formação
filosófica e humanista que deve nortear a proposta educacional;
entretanto, é impensável que instituições
de ensino insistam em eternizar matrizes curriculares ultrapassadas
e que já não respondem àquilo que as novas
tendências demandam nem despertam o menor interesse entre
o alunado.
4)
Comunicação
Finalmente,
mas não menos importante, a comunicação cumpre
papel fundamental na estratégia de fidelizar os alunos.
Apesar de os aspectos anteriores também trazerem em seu
bojo a essência da comunicação, há
elementos mais pontuais que revelam sua pertinência e importância.
Nesse sentido, podemos destacar, em primeiro lugar, como a IES
estimula e facilita a comunicação com e entre os
alunos e deles com professores, funcionários, diretores,
etc. Nesse sentido, não bastam inúmeras publicações
se o discurso difundido não vai ao encontro dos interesses
dos alunos. Mais grave: quando a mensagem delas é unilateral
e só serve para mostrar a versão institucional.
Um canal aberto - sempre - com e entre esses públicos deve
ser pré-requisito de uma organização educacional,
o que, infelizmente, não é prática generalizada
em muitos casos. O diálogo, naturalmente, é elemento
indispensável, em todas as instâncias.
Vale
destacar também que a comunicação deve ser
coerente com a prática da IES. Um sério problema
refere-se ao fato de que, em muitas situações, o
discurso que é proferido para os diferentes públicos
de interesse - externos e internos - não combina com a
postura muitas vezes retrógrada e autoritária vivenciada
no dia-a-dia. Raras são as vezes em que essa atitude não
respinga negativamente na imagem da instituição,
cujos resultados podem ser a desconfiança, a falta de credibilidade
e o desinteresse dos alunos. Quando isso ocorre, o próximo
passo muitas vezes é a evasão ou a transferência
para outra IES.
Ressalta-se,
por último, que a comunicação implica em
alguns atributos dos quais não se pode abrir mão.
Bueno defende que alguns deles "são básicos
no relacionamento com os públicos de interesse: o profissionalismo,
a transparência, a agilidade e a ética, sem perder
de vista a necessidade de uma avaliação contínua
desse relacionamento a partir de um sistema de auditoria".
(8)
Conclusão
A
grande pergunta que se fazem hoje os gestores é como fidelizar
os alunos. Isso porque as variáveis são tamanhas
e com ênfases tão distintas que não se trata
de uma tarefa simples. Como atrair e reter os alunos sem pensar
em um formato e foco dos cursos que atendam às expectativa
deles? E como definir esse formato se não se olhar para
o mercado e dialogar com aqueles que são os empregadores
dessa mão-de-obra especializada? Como garantir a adesão
e a fidelização deles sem pensar na necessidade
de um espaço físico adequado, que inclui a qualidade
de equipamentos e de laboratórios, de biblioteca, de áreas
comuns e de convivência? Como ter os alunos na instituição
sem lembrar da importância de capacitação
do corpo docente e do corpo técnico-administrativo para
lidar com as questões acadêmicas e do dia-a-dia de
uma universidade? Como assegurar que eles se acheguem e permaneçam
sem se criarem ou fortalecerem canais de comunicação
que os permitam ser ouvidos a respeito de suas inquietações,
angústias, demandas e necessidades? Como, enfim, assegurar
a presença deles, na perspectiva de educação
continuada, sem pensar nas formas de lidar com as dificuldades
financeiras enfrentadas por boa parte dos alunos, as quais impedem
que se interessem por algum curso ou que se mantenham naquela
carreira escolhida?
Estas
indagações - e muitas outras - se nos apresentam
como desafios que devem ser enfrentados como um grande mutirão
institucional a mobilizar todas as IESs. Isso porque, por exemplo,
não há como se ter um excelente parque tecnológico,
com equipamentos de última geração e laboratórios
muito bem estruturados, se não forem potencializados por
alunos e professores. Não faz sentido também se
contar com ações de acolhimento aos novos alunos
se na vivência diária dentro e fora de sala o relacionamento
com a instituição é marcado pela falta de
diálogo, pela dificuldade de comunicação
com as instâncias específicas e pelo tratamento inadequado.
Desse jeito, não há relacionamento que resista.
Notas
(1)
BRAGA, Ryon & COBRA, Marcos. Marketing Educacional. Ferramentas
de Gestão para Instituições de Ensino. São
Paulo: Cobra Editora, 2004, p. 127.
(2)
BUENO, Wilson da Costa. "Marketing de Relacionamento".
www.comunicacaoempresarial.com.br/marketingderelacionamento/.
<Acessado em 31 de maio de 2006.
(3)
Ibidem.
(4)
VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento. Como manter a fidelidade
de clientes através do marketing de relacionamento. São
Paulo: Editora Atlas, 1993, p. 3.
(5)
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. Como criar,
conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999,
p. 253.
(6) KOTLER, Philip & FOX, Karen. Marketing estratégico
para instituições educacionais. São Paulo:
Editora Atlas, 1994, p. 202.
(7) EMBRAPA. Política de Comunicação. Brasília,
2002, p. 16.
(8) BUENO, Wilson. Citação feita durante aula do
curso de Doutorado da Universidade Metodista de São Paulo,
em 10 de abril de 2006.
Bibliografia
BRAGA, Ryon & COBRA, Marcos.
Marketing Educacional. Ferramentas de Gestão para Instituições
de Ensino. São Paulo: Cobra Editora, 2004.
BUENO, Wilson da Costa. "Marketing
de Relacionamento". www.comunicacaoempresarial.com.br/marketingderelacionamento/.
<Acessado em 31 de maio de 2006>.
EMBRAPA. Política de Comunicação.
2ª. Ed. Brasília, 2002.
Hoper Educacional, CM Consultoria
e Ideal Invest. Análise Setorial do Ensino Superior Privado
no Brasil - Tendências e Perspectivas 2005-2010. São
Paulo, 2005.
KOTLER, Philip. Marketing para
o século XXI. Como criar, conquistar e dominar mercados.
São Paulo: Futura, 1999, p. 253.
KOTLER, Philip & FOX, Karen.
Marketing estratégico para instituições educacionais.
São Paulo: Editora Atlas, 1994, p. 202.
VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento.
Como manter a fidelidade de clientes através do marketing
de relacionamento. São Paulo: Editora Atlas, 1993, p. 3.
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Paulo Roberto Salles Garcia
Jornalista, mestre em Comunicação Social pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro e está cursando,
em regime especial, o Doutorado em Comunicação Social
na Universidade Metodista de São Paulo. Sempre atuou na
área de comunicação – jornalismo e
marketing – com passagens por ONGs e outras entidades do
terceiro setor, empresas privadas e órgãos públicos,
além da experiência acadêmica. Atualmente é
Diretor de Comunicação e Marketing da Universidade
Metodista de São Paulo.
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