Volume 3
Número 8
1º semestre de 2008
 * Edição atual    
Documento sem título

           Marketing de relacionamento: um desafio para as Instituições de Ensino Superior

Paulo Roberto Salles Garcia*

          Introdução

          Estabelecer um relacionamento duradouro e contínuo com os alunos é um dos objetivos perseguidos pelas instituições de ensino superior (IES). Motivações não faltam para essa postura: sustentabilidade financeira, fortalecimento da marca, consolidação da imagem perante os diferentes públicos de interesse, acirramento da concorrência, etc. Entretanto, entre essas metas e a realidade, há um hiato ainda considerável a ser superado. Seja por falta de percepção sobre a necessidade de oferecer condições para que essa relação se torne sólida, seja pelos resquícios de um passado recente no qual o número de alunos era maior do que a quantidade de vagas oferecidas, o fato é que a busca pela fidelização precisa trilhar um caminho não curto no contexto das instituições de ensino superior.

          Neste artigo, a proposta é apontar alguns desafios enfrentados pelos gestores educacionais no sentido de que os alunos se sintam de tal modo envolvidos e com um grau de satisfação tal que sua presença se prolongue para além dos anos de graduação, estendendo-se à pós-graduação, ao mestrado e ao doutorado. Isso é bastante razoável se levarmos em conta que vivemos na sociedade do conhecimento, anunciada por Peter Drucker, em que o conhecimento será o principal bem de consumo; como precisa ser mantido permanentemente atualizado, há que se investir na educação permanente e continuada.

          A fidelização tem ainda outra importância: é desejável que durante e depois desse longo período em que os alunos permaneçam na instituição, sejam eles os principais defensores e embaixadores da imagem e da marca da IES.

          Breve panorama do cenário educacional

          Em um cenário marcado pela crescente concorrência, como tem sido entre as IESs, a busca pela atração e, especialmente, pela retenção de alunos é questão de sobrevivência. Houve um tempo em que a oferta (quantidade de vagas) era bem menor que a demanda (número de candidatos), o que provocava uma disputa acirrada no ingresso ao ensino superior e um certo conforto para as universidades, faculdades e centros universitários.

          Pouco a pouco - especialmente durante o governo de Fernando Henrique Cardoso, que estimulou a abertura e criação de novas universidades, centros universitários e faculdades - o cenário mudou: mais vagas e menos ingressantes. Um simples número exemplifica essa explosão: no ABC paulista, 18 IESs disputavam a atenção dos candidatos em 1997, e em 2003 já eram 27 (um aumento de 50%). O número de vagas na mesma região, por sua vez, saltou de 20.256 (1997) para 35.051 (2003), perfazendo um crescimento de 71%. Em levantamento feito por Hoper Educacional, CM Consultoria e Ideal Invest e reunido em Análise Setorial do Ensino Superior Privado no Brasil - Tendências e Perspectivas 2005-2010, Ryon Braga confirma esse novo desenho: em 1999, 675.801 vagas foram oferecidas e 533.551 preenchidas; em 2005, 2.345.162 foram oferecidas para um ingresso de 1.174.548 alunos. O Gráfico 1 deixa clara essa crescente desproporção.

          Gráfico 1

          

          Fonte: Análise Setorial do Ensino Superior Privado no Brasil - Tendências e Perspectivas 2005-2010.

          A esse exemplo acrescentam-se perspectivas mais desafiadoras. O mesmo estudo revela: até 2010 o número de ingressantes será menor contra um aumento de IESs hoje já observado, o que implica mais IESs disputando a atenção de um número proporcionalmente menor. Numa comparação simples: antes um menor número de instituições dividia o mesmo bolo de candidatos, o que permitia que a fatia fosse maior; o que se desenha é que a fatia deverá ser cada vez menor, em função de um número maior de players. No Gráfico 2, nota-se o crescimento do número de ingressantes e a taxa de crescimento anual.

          Gráfico 2

          

          Fonte: MEC/INEP e Hoper Educacional.

          Esse quadro está levando à necessidade de as IESs privadas - a lógica das públicas é diferente, já que pela sua natureza de ensino gratuito a procura mantém-se grande - reverem suas estratégias para enfrentar a nova realidade. Uma das preocupações volta-se para um posicionamento que as faça únicas (ou pelo menos diferenciadas) em determinados cursos, serviços ou projetos pedagógicos, para citar apenas alguns exemplos. Com o avanço tecnológico e outras facilidades às quais grande parte das instituições de ensino tem acesso, alguns atributos deixaram de ser diferenciadores (viraram commodities), aspecto que representa um desafio a mais nessa tarefa do posicionamento estratégico.

          Vale dizer também que a situação econômica do País, o desemprego, o empobrecimento da população têm criado um cenário também desafiador para o ingresso no ensino superior privado. Muitos dos que ascendem à universidade enfrentam dificuldades financeiras para manter-se nos cursos escolhidos, o que provoca a inadimplência e conseqüentemente o abandono dos estudos. Dados do Sindicato das Mantenedoras do Ensino Superior Privado do Estado de São Paulo (Semesp) revelam que a evasão anual em 2000 foi de 14,1%, e passou para 15,3% em 2003. De acordo com a mesma fonte, a inadimplência média atual está acima de 20%.

          Mais vagas, menos candidatos, IESs com dificuldades para se posicionarem estrategicamente no mercado, inadimplência e evasão, ao lado de outros aspectos, constituem, portanto, ingredientes que estão levando os gestores educacionais a reverem seus projetos. Alguns deles buscam alternativas para atrair candidatos, as quais vão desde campanhas publicitárias e propagandas nos principais veículos de comunicação (TVs, jornais, revistas, internet, etc) - normalmente apenas nos períodos que antecedem os processos seletivos - até preços mais acessíveis e promessas de inserção imediata no mercado de trabalho, estágios, corpo docente competente, instalações/equipamentos mais adequados, etc.

          O marketing de relacionamento nas IESs

          A grande tarefa para as IESs reside no fato de que não basta simplesmente atrair os potenciais alunos para que nelas estudem. Um desafio igual ou mais importante é fidelizar esses estudantes, no sentido de que não apenas convivam naquele ambiente acadêmico por três, quatro ou cinco anos, mas que essa relação perdure por longo tempo, de acordo, naturalmente, com as demandas e interesses deles. Nesse aspecto é que muitas IESs pecam, já que negligenciam essa relação, tendo em vista que entendem que uma vez que os alunos estão matriculados não restam mais preocupações senão aquelas de buscar mais e novos alunos.

          Nesse sentido, desempenham um papel importante ações de marketing de relacionamento, cujos objetivos essenciais estão relacionados a se criarem condições favoráveis para que os estudantes se sintam bem acolhidos, respeitados, cuidados e que percebam que os investimentos dispendidos para fazerem o ensino superior - que não são poucos - estejam valendo a pena em relação ao conhecimento que estejam recebendo ou aprimorando. Mais do que isso: sintam-se desejosos de permanecer na instituição para aperfeiçoamento, especialização ou outras possibilidades acadêmicas ou, em outra esfera, se tornem fãs, defensores e divulgadores da instituição com a qual identificarem e na qual viram satisfeitas as expectativas quando do ingresso naquela IES.

          As definições de marketing de relacionamento, propostas por inúmeros autores, confirmam isso. Para Ryon Braga, ele pressupõe a "criação de um vínculo relacional com o cliente [aluno], de forma a desenvolver nele sentimentos de familiaridade, confiança e credibilidade quanto a um marca e/ou instituição". (1) Na sua compreensão, quanto mais familiar for um produto ou serviço, maiores serão as chances de adquiri-lo. Do mesmo modo, quanto mais presente uma marca estiver no seu dia-a-dia, maior será seu vínculo afetivo com ela.

          Wilson Costa Bueno, ao caracterizar o marketing de relacionamento, ressalta que o princípio norteador é a fidelização. "[O marketing de relacionamento] investe, prioritariamente, na manutenção do cliente já conquistado, embora, é óbvio, não descarte a conquista do cliente potencial, porque está cada vez mais difícil conquistar clientes novos e cada vez mais fácil perder os que já se possui". (2) Conforme salienta, tal fidelização passa, entre outros pressupostos, pela "humanização do contato com os clientes, agora realizado a qualquer tempo, mesmo e sobretudo após a concretização do processo de venda". (3) Essa postura, diga-se de passagem, é relativamente recente, especialmente após a constatação de que as organizações deveriam mudar o foco de sua atuação: se antes ele direcionava-se para o produto, a orientação é que hoje ele volte-se para o cliente.

          A preocupação de outros dois estudiosos do tema está relacionada com a importância de que os clientes sejam fidelizados. Para Terry Vavra, a palavra de ordem é retenção em vez de conquista. Ele defende que

          competir no mercado para conquistar novos clientes (...) pode ser fácil, porque os clientes demonstram lealdade de marca muito pequena. Eles poderiam comprar mais uma ou duas vezes. O que é consideravelmente mais difícil (...) é manter os clientes comprando regularmente uma marca ou serviço. Dados os custos decorrentes de conquistar novos clientes, a única maneira de lucrar em tal situação é aumentar o tempo de vida de compra dos clientes atuais. Portanto, a retenção de clientes é de longe mais importante do que a atração de clientes. (4)

          Philip Kotler, um dos papas do marketing, vai na mesma direção quando argumenta que "o custo para atrair um novo cliente é cinco vezes maior que o custo para manter um cliente atual satisfeito. E ainda pior, leva anos para o novo cliente comprar na mesma proporção do antigo". (5) Ao citar dados da pesquisa do TARP (Technical Assistance Research Program, dos Estados Unidos), ele chama a atenção para o fato de que "um cliente muito insatisfeito pode contar para até 11 pessoas sobre sua decepção, e cada uma dessas pessoas contará a terceiros". (6)

          Desafios do marketing de relacionamento nas IESs

          No contexto da IESs, o marketing de relacionamento passa pela observação atenta de vários aspectos. Vamos destacar aqui quatro deles e propor uma breve reflexão sobre como são vivenciados na maioria das universidades. Naturalmente grande parte deles está relacionada à forma como elas lidam com o público de interesse prioritário, os alunos, mas sem perder de vista outros públicos que interagem diretamente.

          1) Atendimento

          Já foi dito que é prática corrente na maioria das IESs - mesmo que o discurso vá em direção contrária - que uma vez que matriculados, os alunos deixam de receber a atenção que vinham merecendo no processo de atração deles. Passada a tarefa de atraí-los, por meio de campanhas publicitárias muitas vezes caríssimas e eficientes - em alguns casos, isso não é necessariamente verdade -, de visitas a colégios e cursinhos, a ações promocionais diversas, o que se vê é uma certa negligência ao atendimento àqueles candidatos que ganharam o status de alunos matriculados.

          Isso passa, por exemplo, pela forma que são tratados pelos funcionários e professores. Um tom agressivo no atendimento telefônico, o desprezo nos balcões de serviços acadêmicos, uma resposta grosseira a uma solicitação, a má-vontade em oferecer orientações, tudo isso constitui uma péssima postura que tende, pouco a pouco, a minar a alegria dos alunos e a levá-los, muitas vezes, ao desejo de experimentar outros serviços educacionais. Se eles gostarem do que virem, a instituição está muito próxima de perder tais alunos.

          Essa deficiência passar pela falta do que Bueno identifica como "cultura da comunicação":

          A comunicação com os públicos de interesse e com a sociedade ocorre a cada momento e em qualquer lugar e, portanto, é o resultado do esforço, da responsabilidade e da competência de todos. Deve ser estimulada, na perspectiva de que todos os trabalhadores são responsáveis pela imagem da instituição. (7)

          2) Capacitação dos funcionários

          Intimamente relacionada ao aspecto do atendimento, a capacitação dos funcionários cumpre papel primordial no contexto de fidelização dos alunos. Não restam dúvidas de que os funcionários desempenham papel importante no sentido de buscar garantir a satisfação dos estudantes. Mesmo com atribuições diferentes dos docentes - e aqui não se trata de estabelecer qualquer juízo de valor -, a forma como agem pode fazer toda a diferença para que se sintam acolhidos (ou não) na instituição.

          O que favoreceria, portanto, um melhor aproveitamento de suas potencialidades e competências para alcançar esses objetivos? Certamente o primeiro aspecto - que não lhes é exclusivo - é a necessidade de que os funcionários entendam de forma viva os valores que norteiam a ação da instituição, bem como a missão dela e como se inserem nesse contexto. Mais do que um conceito a ser repetido ou gravado, essa perspectiva deve fazer parte do seu dia-a-dia, nas tarefas a eles atribuídas.

          Outro aspecto é a capacitação técnico-profissional. Tendo em vista as inúmeras mudanças de processos, o surgimento de novas ferramentas, as novidades tecnológicas, é importante que a instituição esteja preparada para oferecer aos funcionários formas de capacitação ou treinamentos que lhes permitam aperfeiçoar a sua prática profissional. Isso pode acontecer por meio de suporte financeiro para cursos, seminários, congressos e outros eventos externos, como por meio de iniciativas internas, coordenadas por áreas como RH, por exemplo.

          A capacitação comportamental não pode ser esquecida nesse processo de fidelização dos alunos. Certamente há setores cuja natureza das atividades os coloca com mais freqüência e intensidade em contato com eles, como Segurança, Portaria, Secretaria Acadêmica, Controle Financeiro e secretarias dos cursos, entre outros. Para estes, é de fundamental importância que, de modo freqüente, temas voltados à postura atitudinal sejam discutidos e tratados. Avaliar experiências de atendimento, conhecer novas ferramentas e desenvolver comportamentos compõem um leque desejável para essas pessoas.

          3) Qualidade do ensino

          Apesar de ser pressuposto em instituições de ensino superior, muitas vezes a qualidade de ensino é negligenciada. Há situações em que a variável preço ganha prioridade, o que compromete a formação de profissionais minimamente habilitados para inserirem-se no mercado de trabalho.

          A qualidade do ensino deve ser tratada a partir de pelo menos duas perspectivas. A primeira diz respeito à capacitação docente, que necessita ser olhada com atenção pelos gestores educacionais. Isso equivale dizer que essa qualidade depende não apenas do conhecimento do professor, mas das condições que ele disponha para exercer a docência (recursos para pesquisas, apoio didático-pedagógico, espaço físico e ambiente de trabalho adequados, etc).

          A essa valorização do trabalho docente deve corresponder, por parte desses profissionais, um compromisso constante com a qualidade naquilo que fazem. Isso tem um alcance bastante amplo, e inclui desde o domínio amplo e o mais completo possível do conteúdo que cada um ministra em sala de aula (e fora dela) até a criatividade para utilizar os recursos didático-pedagógicos disponibilizados pela instituição de forma a assegurar o interesse e a atenção dos alunos. Mais do que isso: criar, entre e com o corpo discente, um clima de facilitação do conhecimento e de troca de informações, baseado na transparência e numa relação saudável de alegria e de bem-estar.

          A outra perspectiva refere-se ao projeto pedagógico proposto e seus desdobramentos. Isso inclui, por exemplo, a revisão de alguns paradigmas ultrapassados na relação professor X aluno, resquícios certamente de um modelo autoritário de educação baseado na compreensão segundo a qual os alunos estão na escola para aprender e o professor para ensinar e portanto uma devida distância deve se estabelecer entre os dois personagens na medida em que o conhecimento os separa. A preocupação com o conteúdo ministrado também deve ser constante, o que significa que as disciplinas oferecidas devem também ser avaliadas freqüentemente, com vistas a se adaptarem às demandas do mercado de trabalho. Não se trata, evidentemente, de moldar-se às exigências mercadológicas em detrimento da formação filosófica e humanista que deve nortear a proposta educacional; entretanto, é impensável que instituições de ensino insistam em eternizar matrizes curriculares ultrapassadas e que já não respondem àquilo que as novas tendências demandam nem despertam o menor interesse entre o alunado.

          4) Comunicação

          Finalmente, mas não menos importante, a comunicação cumpre papel fundamental na estratégia de fidelizar os alunos. Apesar de os aspectos anteriores também trazerem em seu bojo a essência da comunicação, há elementos mais pontuais que revelam sua pertinência e importância. Nesse sentido, podemos destacar, em primeiro lugar, como a IES estimula e facilita a comunicação com e entre os alunos e deles com professores, funcionários, diretores, etc. Nesse sentido, não bastam inúmeras publicações se o discurso difundido não vai ao encontro dos interesses dos alunos. Mais grave: quando a mensagem delas é unilateral e só serve para mostrar a versão institucional. Um canal aberto - sempre - com e entre esses públicos deve ser pré-requisito de uma organização educacional, o que, infelizmente, não é prática generalizada em muitos casos. O diálogo, naturalmente, é elemento indispensável, em todas as instâncias.

          Vale destacar também que a comunicação deve ser coerente com a prática da IES. Um sério problema refere-se ao fato de que, em muitas situações, o discurso que é proferido para os diferentes públicos de interesse - externos e internos - não combina com a postura muitas vezes retrógrada e autoritária vivenciada no dia-a-dia. Raras são as vezes em que essa atitude não respinga negativamente na imagem da instituição, cujos resultados podem ser a desconfiança, a falta de credibilidade e o desinteresse dos alunos. Quando isso ocorre, o próximo passo muitas vezes é a evasão ou a transferência para outra IES.

          Ressalta-se, por último, que a comunicação implica em alguns atributos dos quais não se pode abrir mão. Bueno defende que alguns deles "são básicos no relacionamento com os públicos de interesse: o profissionalismo, a transparência, a agilidade e a ética, sem perder de vista a necessidade de uma avaliação contínua desse relacionamento a partir de um sistema de auditoria". (8)

          Conclusão

          A grande pergunta que se fazem hoje os gestores é como fidelizar os alunos. Isso porque as variáveis são tamanhas e com ênfases tão distintas que não se trata de uma tarefa simples. Como atrair e reter os alunos sem pensar em um formato e foco dos cursos que atendam às expectativa deles? E como definir esse formato se não se olhar para o mercado e dialogar com aqueles que são os empregadores dessa mão-de-obra especializada? Como garantir a adesão e a fidelização deles sem pensar na necessidade de um espaço físico adequado, que inclui a qualidade de equipamentos e de laboratórios, de biblioteca, de áreas comuns e de convivência? Como ter os alunos na instituição sem lembrar da importância de capacitação do corpo docente e do corpo técnico-administrativo para lidar com as questões acadêmicas e do dia-a-dia de uma universidade? Como assegurar que eles se acheguem e permaneçam sem se criarem ou fortalecerem canais de comunicação que os permitam ser ouvidos a respeito de suas inquietações, angústias, demandas e necessidades? Como, enfim, assegurar a presença deles, na perspectiva de educação continuada, sem pensar nas formas de lidar com as dificuldades financeiras enfrentadas por boa parte dos alunos, as quais impedem que se interessem por algum curso ou que se mantenham naquela carreira escolhida?

          Estas indagações - e muitas outras - se nos apresentam como desafios que devem ser enfrentados como um grande mutirão institucional a mobilizar todas as IESs. Isso porque, por exemplo, não há como se ter um excelente parque tecnológico, com equipamentos de última geração e laboratórios muito bem estruturados, se não forem potencializados por alunos e professores. Não faz sentido também se contar com ações de acolhimento aos novos alunos se na vivência diária dentro e fora de sala o relacionamento com a instituição é marcado pela falta de diálogo, pela dificuldade de comunicação com as instâncias específicas e pelo tratamento inadequado. Desse jeito, não há relacionamento que resista.

          Notas

          (1) BRAGA, Ryon & COBRA, Marcos. Marketing Educacional. Ferramentas de Gestão para Instituições de Ensino. São Paulo: Cobra Editora, 2004, p. 127.

          (2) BUENO, Wilson da Costa. "Marketing de Relacionamento". www.comunicacaoempresarial.com.br/marketingderelacionamento/. <Acessado em 31 de maio de 2006.

          (3) Ibidem.

          (4) VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento. Como manter a fidelidade de clientes através do marketing de relacionamento. São Paulo: Editora Atlas, 1993, p. 3.

          (5) KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. Como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999, p. 253.

           (6) KOTLER, Philip & FOX, Karen. Marketing estratégico para instituições educacionais. São Paulo: Editora Atlas, 1994, p. 202.

           (7) EMBRAPA. Política de Comunicação. Brasília, 2002, p. 16.

           (8) BUENO, Wilson. Citação feita durante aula do curso de Doutorado da Universidade Metodista de São Paulo, em 10 de abril de 2006.

          Bibliografia

BRAGA, Ryon & COBRA, Marcos. Marketing Educacional. Ferramentas de Gestão para Instituições de Ensino. São Paulo: Cobra Editora, 2004.

BUENO, Wilson da Costa. "Marketing de Relacionamento". www.comunicacaoempresarial.com.br/marketingderelacionamento/. <Acessado em 31 de maio de 2006>.

EMBRAPA. Política de Comunicação. 2ª. Ed. Brasília, 2002.

Hoper Educacional, CM Consultoria e Ideal Invest. Análise Setorial do Ensino Superior Privado no Brasil - Tendências e Perspectivas 2005-2010. São Paulo, 2005.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. Como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999, p. 253.

KOTLER, Philip & FOX, Karen. Marketing estratégico para instituições educacionais. São Paulo: Editora Atlas, 1994, p. 202.

VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento. Como manter a fidelidade de clientes através do marketing de relacionamento. São Paulo: Editora Atlas, 1993, p. 3.

 

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Paulo Roberto Salles Garcia
Jornalista, mestre em Comunicação Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e está cursando, em regime especial, o Doutorado em Comunicação Social na Universidade Metodista de São Paulo. Sempre atuou na área de comunicação – jornalismo e marketing – com passagens por ONGs e outras entidades do terceiro setor, empresas privadas e órgãos públicos, além da experiência acadêmica. Atualmente é Diretor de Comunicação e Marketing da Universidade Metodista de São Paulo.

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